量品创始人虞黎达：用C2M模式改造的新零售+新制造
近日，由媒体训练营主办的“新希望·新物种——2018媒体训练营年会暨新经济峰会”在北京成功举办。量品创始人虞黎达上台发表了精彩演讲，讲述了他的创业故事。
虞黎达在服装行业行走多年，现在他要颠覆这个行业，武器是C2M。什么是C2M？利用移动信息化技术，打通供需两端形成最佳平衡，实现按需生产，以销定产，个性化定制，去中间层。
C2M至少在两个方面实现了效率的提升，一是渠道效率的提升。在传统的生产模式，在传统的代理分销模式下，员工、物业、水电，成本层层叠加，C2M完全去中间层；二是营销成本的节约，传统模式下，无论传统媒体，新媒体，还是线下媒体，或者线上媒体，都需要海量投放，才能形成品牌认知，获得用户。以电子消费品行业为例，渠道+营销成本占产品价格比例超过60%。
以营销为例，通过线下导流，一个电商户获取成本高达300元至400元之间，一个金融用户获取成本高达数千元。
不止如此，C2M至少完成了两个颠覆，一是供求关系的颠覆，传统供求关系通过价格传导机制平衡，C2M通过信息技术实现供求平衡；二是对生产方式的颠覆，传统制造业的生产方式是大规模标准化生产，C2M是个性化小规模生产，是经济的柔性制造。
以下为虞黎达演讲全文：
大家好，肚子有点饿了吧，我尽量讲得大家兴奋一点，抵消我肚子里的饥饿。
刚才大家讲了很多非标怎么会变成一个标准化的问题，今天，我来讲一讲我们量品故事，用C2M模式改造的新零售，加新制造。
1
推倒重来：用新模式做衬衫
吴晓波老师他跟我也比较熟，他曾经给我下过一个定义，说我叫奇葩匠人。
首先，我跟大家解释一下，奇葩在什么地方？我的职业生涯从事了20年，一直是在做服装行业，而且一直是在做一件衬衫。之前我做的是什么呢？大家知道，中国20年来，一直以出口加工企业做外贸为出身，所以我以前一直做的就是，出口加快外贸企业，大家所了解的所有的国际知名品牌，像阿玛尼，Burberry，LACOSTE等这些品牌，他们的衬衫其实都是我们在给他做出口加工的，在前面20年的职业生涯里面，我给这些知名品牌出口加工了多少件衬衫呢？10亿件衬衫。
那么做到后面，到2016年开始，10亿件衬衫不做了，我做一件衬衫，就做这件定制衬衫。为什么要做这一件衬衫？下面我讲讲我们的故事。
第一件事情，我们这个项目的启动资金是50万人民币，为什么是50万人民币呢？因为我想了一下，当年，马云启动用了50万，马化腾启动也用了50万，所以我觉得，花50万开一个公司，应该比较靠谱，所以我用了50万启动资金。但是我很幸运的是，我最多最多的时候，账上只动用过3万块钱，一路的现金流都是为正，到今天，我们账面上有5千万现金趴在那儿，银行的行长非常高兴，大家知道今年银行很紧，一个企业有5千万钱存在他银行里，他很高兴。
第二件事情，大家都知道，创业都要找VC融资，现在有很多，知名的投资的机构也在和我们接触，他们看了我们的公司以后就说，你们最大的问题在于，不知道怎么花钱。
所以，搞创业，不一定要花钱，只要你方式模式对了，其实资金的利用效率是很高的，这是怎么做到的？又是我们的一个奇葩。
第三件事情，因为我是做制造业出身的，现在我们量品定制的工厂在什么地方呢？在广东。大家知道，广东省是目前中国人工成本最高的区域，当很多企业都在往东南亚迁移，到越南去，到东西部去，为什么我们还放在广东，因为广东有最好的产业功能，我们周边我们工厂的旁边，就是亿元鞋厂，就是做耐克，阿迪达斯的，最兴旺的时候，有10万工人，现在变成了一堆废墟，而我们工厂里面的工人，现在今年的人均平均工资是7000块钱。
我到日本，因为我跟日本的公司也非常熟，现在在日本还有少量的制衣工人还存在，在鹿儿岛，在北部四国九州地区，他们基本上的工人的收入，日本人缝制是多少呢？现在差不多相当于人民币1万块钱，所以我就跟我们的厂长说，5年之内，我们一定要实现我们工厂的工人的人均工资达到1万块，为什么？因为你不给他们合理的劳动报酬，人家是不会来做的。
我们不能想着，未来中国我们还要靠压榨工人的劳动工资，要给他们2千3千的工资，像我们以前出口加工贸易这么干，如果这么想，你企业一定活不下去。我们一定要挑战自己，把效率做出来，我们有能力给最好的工资待遇给到工人，那么我们就能拿到最好的产业工人，我们就能生产最好的产品。
前面我们隔壁有一家工厂，当工人的工资他们涨到5千块钱的时候，老板顶不住了，破产了。他们工厂有200个工人，200个工人排到我们工厂门口，排队应聘。现在大家都找不到工人，结果我们经过考核，200个工人里面，我们最后只招收了5个工人，我们工厂的工人流失率几乎为0。我们每年暑假，还给工人放2个月暑假，一年放2次假，过年放一次假，暑假放一次假，为什么，让他们回去陪陪小孩。
我们现在目前，创业2年多时间，真实购买过我们的产品的用户，已经有20万个实际用户，而这20万个实际用户，我们很少打广告，80%靠转介绍，介绍朋友来。今天侯总穿的也是我们的衬衫和我们的服装，所以我们的口碑宣传是我们目前销售的绝对的主力。
2
C2M客制化：让产品回归本质
量品，是用C2M模型，改造的新零售加新制造，这是我做出来的定义。那么首先我跟大家解释一下，什么叫C2M，C2M的英文叫Customer-to-Manufactory，就是从客户到工厂。
我给大家看一个简短的视频，大家可以了解一下，这个是吴晓波老师，他也是我们的忠实粉丝/用户，我们量体师给他上门量体之后，数据直接通过我们的IT系统，到达我们的工厂，我们工厂里面没有任何跟单，工厂包含节假日，包含快递，我们承诺是2周之内，这件服装就快递到客户的手上。
我们的智能工厂是怎么运作的呢？给大家看一个简短的视频，大家看一下。<播放视频>
大家可以看到，这是我们当时给吴晓波老师做那件衬衫的时候，当时我叫了一个摄影师，全程把每一道工序，实际的过程跟怕了一下，剪辑了一个视频。
大家发现，我们工厂的工人，每一个人都很质朴，他脸上洋溢着幸福的笑容，作为对比，我们大家知道，庞大的制造业，大家以前的心目当中的想法是什么？老是听到有工人从楼上一下子跳下去了，连续跳了多少跳，为什么有的工人会跳楼，有的工人脸上会洋溢着笑容，首先我认为，坚定的认为，我们的人绝对不是机器，他在做一件工作的时候，如果你把他变成一个像卓别林那个《摩登时代》一样，天天让你拧螺丝，他一定会跳楼。
而当一个工人在制造一件产品的时候，他有一个匠人精神，他想的是，这件衣服是吴晓波老师的，这件衣服是江老师的，是张老师的，如果我这个工艺做的不好，我的客户收到这件衣服，他就会不满意。这时候，他就会把他的心思和心血，投入到这件衣服上，那这件衣服，这件产品，它本身具有感情和温度。
第二个关键点，大家做工作，最后还是看报酬，如果一个企业，你不能给你员工绝对的，让他能有体验的生活的一个报酬，那他绝对不会满意。所以在我们工厂里的工人，大家可以看到：
第一个，他在生产每件衣服的时候，他知道我在为谁做这件衣服。
第二个，我们给了他一个，远远高过于现在行业内最高水准的工资的报酬，这个是我们坚持要做到的。
现在，大家可以看到，我们做的产品很简单，就是一件衬衫和一条裤子，就是我今天身上穿的，一件衬衫和一条裤子。一件衬衫的定价是多少呢？就399元，499元，一个高级版，一个基础版。一条裤子就是499元，599元。我做服装行业，衬衫20年，这件衣服上我所用的材料，用的工人，我以前卖给哪些国际知名品牌，加上一个洋文，在商场里基本上是卖2千块钱以上的。
回归产品的本质，把中间环节全部去掉，直接给客户提供好的服务，符合他的产品，但是价格要回到事物的本层，也就是我提出来的“好吃不贵”。这个是我们的客户转介绍，客户介绍客户的比例能够达到80%的核心，如果你价格是虚高的，客户会觉得，宰客。现在他介绍给他的朋友，是一件很光荣的事情。
就像我们10年前，我在请朋友吃饭，就要到一个饭店里，请他1万块钱吃一顿饭，大家觉得，有面子。现在我再请朋友去吃顿1万块钱的饭，人家吃完饭出门就骂我傻逼。我要请他，吃完问他说，你知道这顿饭多少钱吗？他说虞总，怎么也要2000块钱。我说错，500块。他说：你太牛了，你怎么能找到这么好吃的地方，你赶快告诉我。然后他就发一个朋友圈，告诉他的朋友。
这个才是现代商业社会真正做产品，做服务的核心逻辑，不能再用一些虚无缥缈的东西，去忽悠消费者，而要回归产品的本质，把实实在在的好的产品和服务，卖给客户。这个时候客户他是知道的，他一定会告诉他的朋友，这件东西是好东西。
现在，我们已经上门量体服务的点这两天又增加了几个，已经到了多个100个城市，目前除了西藏，台湾，香港，我们还没有开点，所有的省我们已经进驻，包括像新疆，乌鲁木齐，哈密，这么一个密集的版图，在这些城市的消费者，只要你拿出手机，我们没有APP，只有公众号，你在公众号里面下一张预约单，我们量体师就会跟你通电话，发微信，预约好。到你的办公室，到你的家里，上门提你量体服务，2周之后，这件衣服就到了你的手里。
全国目前我们已经有500名专业的量体师，全部是经过我们的体系的专业的培训。
20万有效客户，这些都是我们的客户画像，我们的客户目前主要是30到50岁的男性消费者，这个男性消费者的主要的核心的共同点，一个字“懒”。我一直说，其实定制服装不是刚需，真的不是刚需，但是，消费者的懒那才是刚需。
3
选择性定价：瞄准中产阶级
现在我们一个月的月流水，上个月已经突破了1500万。所以，量品底层代码，我们就叫C2M（Customer-to-Manufactory）。
那么我用一个传统经济学理论，来解释一下我们做C2M，他的底层代码究竟是什么呢？首先大家看到，我们读书时，我上大学的时候，我们经济学老师就告诉我们，有一个东西叫P，然后市场经济就叫4P理论。讲来讲去，老师最后说，我讲的都是放屁。
这张图我们耳熟能详，就是叫经济学的根本，就叫供求理论。当市场上供不应求的时候，价格就上涨，供过于求价格就下跌。
但是，这套理论是传统经济学的理论，到今天，它是不是还适用呢？这个理论，大家要想，它基于两个叫基石假设，我们要推翻一个理论，不是说去讨论这个理论本身对不对，而是我要看构建这个理论的底层假设，有没有发生改变，这个理论的假设是两个：
第一，需求是共性的。它说用价格来调整这个需求和供应，它这个供应，讲的是什么？是个共性的消费品。
第二个，供应是无法直接看到需求的，只有通过价格传导机制，就是说他的供应商不知道他的消费者在哪，所以我们在里面还有个故事叫牛店理论，卖啤酒的不知道这个价格，往往这个价格的传导机制又往往会失声。所以，导致我们现在经济社会上各种各样的问题。
也就是说今天如果有人能够彻底解决这个供求平衡的关系，那我们的社会经济，解决了这个问题，那这个人一定能拿诺贝尔经济学奖，我希望后面很多经济学家可以来研究一下量品，我们这种C2M的模型，这时候，我认为移动信息网的信息技术，打破了这两个基石的假设。
今天我认为每个消费者都有个性化需求，刚才王功权老师和瓜子二手车都讲了，大家都是一个理论，今天我觉得大家的基础想法是一样的。消费者都有个性化需求，而供应端是可以知道需求方的真实需求，并通过供应链把产品生产出来的，这个是由于我们有了互联网信息技术之后，今天我们发生的一个底层逻辑上的改变。
那么这时候，我们发生了一件事情，我说，价格不再是调整供应和需求的唯一工具，为什么？像我们这种模式，我们到目前是没有库存，没有库存我就从来不用打折，为什么打折？因为你有库存嘛。这个时候，价格它的性能、它的工具改变了，它变成了选择消费者的工具。
也就是说，今天的量品我有定价权，我可以选择定价1980，但是这个时候，我选择了是一个土豪阶层。如果我定价是199，那么我选择了一个屌丝阶层。但是今天大家都知道，得中产者得天下，所以我们量品这个品牌，一开始我们创立这个品牌的时候，我就把自己的定位，就是说，我要服务30-50岁的中年男性，这个懒的群体，同时我要做中产阶级，这是我们品牌未来最大的希望。
所以，这个定价，不是调整供应和需求的工具，而是我来选择消费者的工具。
4
贴近消费者，赚效率的利润
在C2M的模式下，这个时候，我们就创造了一种叫新零售+新制造的一种新的模型。这种模型，我用一张表格简单的就把它表述起来了，所谓的新零售，我们讲了很多盒马鲜生什么什么，其实它里面的本质，我觉得我提炼出来我的观点是两个：
第一、你距离消费者更近了。以前消费者他要跑到商场里，离家还要几公里，今天像京东做了京东到家，那天我在京东到家订了一个牛排，令我惊讶的是，我下了单，13分钟之后门铃就响了。也就是说，现在做新零售，它离消费者的距离越来越短，而我们量品做到了什么呢？我们跟消费者的距离为零，你只要往上动一动，我们的量体师就到你办公室，直接帮你量体，消费者根本动都不用动。
所以，我认为距离消费者更近了，未来所有的零售，谁能距离消费者更近，这能够赢得这场战争。
第二、我们从流量模式，变成了去中心化的社交模式，流量已死，现在流量越来越贵，如果你还是站在这不动，靠着在你门前流过的流量，然后你用一个转化率加点击率一套的模型再去做你的商业，今天我看到是很难再有机会了。而今天我们把这个模型，改变成了一个叫去中心化的社交模型，而我们的客户跟我们量体师的沟通，全部是用社交体验来做。
新零售有各种打法，但是我觉得，新零售的核心离不开这两个关键点，这能做到、谁就能做好这个新零售，而什么叫新制造呢？新制造就是说我也把它提炼出两点：
第一，供应端掌握了产品定义权。
这个是非常关键的，以前我做出口外贸，那个心里真是苦啊，我的客户因为都是外国人，开会之前跟你来砍价，然后我说你这一季永远要比上一季的价格要降5%，然后我就跟他说，算了你不要砍我价了，我给你提供一个更好的产品，我价格不变，就是说我升级产品总可以吧？不行。那个人叫拜尔，拜尔心里一想，我今天把价格砍下来，我回去就加工资。我接受你换的产品，品质更好，如果在市场上卖的很好，那是设计师和消费部门的功劳，但如果卖的不好，全是我的错，所以为什么要买我以前没试过的新产品。
所以，大家可以看到吴晓波讲马桶盖故事，中国的消费者很多就是在这种不停的被砍价和砍价中，牺牲了产品质量、牺牲了客户的体验。供应端掌握不了这个产品的定义权，而我们今天虽然说个性化定义，我们做的是规模化定制，我们把每个流程都拆解分装，即使我们之后是一个排列组合，而通过这种排列组合，你们如果到我们工厂去看，为什么我们能做到399、499还能保持非常好的利润？
就在于今天我们把效率做出来了，今天我告诉大家一个100%确定的事情，像我们这种个性化定制的工厂，我的成本在达到一定量的基础上，一定会低于大规模生产的普通供应链，这件事情不是说概率的事情，可能的事情，在我们工厂已经实现了。
当然它需要有一定的量，你如果量不够，这个是不行的，当量够了以后，你的模式对了，你有了IT系统的支持，它的效率会越来越高。
未来真正供应链的成本，不是工人的工资，而是你改变了流程，你有没有数据。现在我们整个工厂，我们叫数据工厂，全部是用数据驱动的，就是我们传统的工厂里面有跟单，有什么技师，有什么工艺师，我们一个都没有，我们全部是用IT系统解决了这些麻烦。
我卖什么衣服，我自己是有定义权的，我都是在系统里把它设计好的，回来以后它就是一个拼装的过程，同时我做到了按需生产，这时候，实现了叫零库存，而你达到了这些数据工厂、按需、零库存，这些条件都做到了以后，这个工人的工资，它无所谓的。
我今天给工人工资7000块钱，我旁边的工厂给5000块钱，大家听起来，人家到了5000块钱已经关厂了，但是我多给工人2000块钱，反应到一件衣服上的成本才10-20块钱而已嘛，在这个里面是微不足道的，你只要把客户体验做好一点点，这个利润是完全可观的。
我也不傻，我为什么把工厂建在广东？因为它工人的水平最高，是20年中国出口外贸沉淀下来的，这个最有价值的区域。但这两个是一个独立的看的，最重要的，我要跟大家讲，以前没有人提过的，就底层的叫产品研发，当我们用C2M模式把新零售和新制造打通之后，我发现，最最厉害、最最牛逼的一件事情发生了，我跟传统的服装品牌相比，我觉得未来真正的竞争力在什么地方？前面那些只是我成本优势和运营优势，我真正的能力在于，传统的服装大家可以想，它一年最多春夏做一季产品、秋冬做一季产品，今天下单，已经是明年的东西了。
那么这个时候，如果消费者对这个产品不满意的话，第一个，这个消费者会不会去跑到店里再去告诉那个营业员？99%是不会的，他只是把衣服扔掉，再也不去买了，如果有消费者告诉商场里的营业员，营业员会不会再去高速品牌消费者对这件产品的意见是什么？我想象99%的营业员也不会跟品牌去汇报，因为它一个是零售的店，它负责是把东西卖出去。
就算这个品牌搜集到了消费者的反馈意见，它想改变，它把这个错误修正，它已经是明年的事情了。也就是说，一个品牌，就算它能够进行产品迭代，它一年只有2次机会，而我们由于是两周就交货，具体的生产的周期在工厂里面，我们只有7天，而且每一张订单我们都面临的是真实的消费者，消费者的每一个意见，我们都在系统里面有反馈，我们都有迭代。
现在在我们这种C2M模型的工厂里面，产品迭代的周期，我们是一周一次，所以一年我们迭代是50次，大家可以看到一个生物，我们讲达尔文的进化论，人体的生物，如果两个生物的竞争发展，最后谁能赢呢？就是谁的迭代速度快，我不要讲我今天做的好还是不好，我的起点在哪，如果我的竞争对手一年只能迭代两次，而我一年能迭代50次，我的进步速度是它的25倍，最后我一定赢了它，这个是一个底层的最重要的，把新零售和信用制造打穿的最重要的逻辑。
最后一句话：中国市场太大了，我们值得把所有的生意推倒重来再做一遍，谢谢大家！
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